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人性假设理论案例

来源:永乐国际     发布时间:[field:pubdate function="MyDate('Y-m-d',@me)"/]

  【案例】如何看待人性假设理论----X 理论与 Y 理论 【案例资料】 新上任的销售部王经理? 上个月月底的一次公司办公会议上, 公司李总经理宣布了一项决定: 考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后, 销售部工作受到了一定的影响, 为了 加强销售部工作, 任命王军为销售部经理, 免去他现任的公司办公室副主任职务, 以便于他全力抓销售部工作。 ? 王经理上任后,一直在琢磨:怎样才能抓好销售部的工作呢?他认为销售部 任务是否能完成全部都落在销售员身上, 因此抓好销售员是个关键。 王经理在他 上任的第一次全体销售部员工大会上表示, 他先要花一周时间作调查研究, 在此 期间一切仍按原来的程序工作。 这一周内王经理做了三件事: 一是查阅近 5 年的 本公司销售统计资料, 特别注意每个销售员每个月完成的销售量。 他发现前几年 销售员完成的量在 30~40 台/月,可这两年一直在 25~30 台/月之间。销售 员的人数从原来的 6 个,增加到 8 个,现在是 10 个,但销售总量却没有大的增 加。二是他走访了本市和邻近地区的同类厂,了解它们的销售情况,特别是销售 员的工作情况,了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达 30~35 台/月,差 的只有 10~20 台/月。三是制定一个销售员的金、浮动工资与完成销售量挂 钩的方案。王经理发现,以往销售员的金与完成的销售量有些挂钩,但拉开的 差距不大,浮动工资基本是平均分摊。王经理准备在这方面要有所突破。? 在第二次全体员工会议以后,王经理把 10 位销售员留下来继续开会,在会 上他推出了一个金、 浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。 方案的要点有三: (1)每位销售员每月应完成的销售量定为 38 台。 (2)完成这一指标得全, 如完不成,则每完不成一台扣 20%金,达不到 34 台,扣除全额金(值得一 提的是,全额的金金额约为工资的 2/3) 。 (3)连续 3 个月完成指标,第 4 个月向上浮动一级工资, 连续一年完成指标再向上浮动一级工资, 如享受浮动工 资后,没完成指标,第 2 个月起取消浮动工资,如连续半年完不成指标,则下浮 一级工资,连续一年完不成,再下浮半级工资。在对试行方案作解释时,王经理 说,方案是在调查研究的基础上制定出来的,试行方案首先需要大家转变观念, 要体现按劳分配原则。同时他告诉销售员,他实施金向销售员倾斜的原则,销 售员的金额为一般人员的 200%,但要拿到,则必须完成指标。同时他补充, 完成销售量是以资金回笼到位为准。 可想而知这方案一宣布, 马上引起销售员的 一片哗然。但王经理实施这一方案,他口头上解释说:这是试行方案,可在 实施中修改,但一定要试。心里却在想:就得要采取强硬措施,好好管一管,要 不大家怎么肯拼命干。? 讨论:王经理对人的看法属于哪种“人性假设”?王经理的方案是否能激励 员工?为什么?你认为该如何改进? 【案例分析】? 道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度,提出了两种完全不同、甚至可以说是截 然相反认识的理论,即 X 理论与 Y 理论。 X 理论, 又称经济人假设, 它是指以一种合乎的、 精打细算的方式行事, 人的行为是由经济因素推动和激发的。这种观点认为个人在组织中处于被动的、 受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。X 理论对人的本性作如 下假设:① 人生来就是懒惰的,只要可能就会逃避工作;② 人生来就缺乏进取 心, 不愿负责任, 宁愿指挥; ③ 人生来就以为中心, 组织的需要; ④ 人习惯于守旧,反对变革,把个人安全看得高于一切;⑤ 只有极少数人才具 有解决组织问题所需要的想象力与创造力;⑥ 人缺乏,容易受或他人 的影响,做出一些不适宜的举动。 Y 理论,又称实现人假设,这种观点认为,人们是激励、指导 和控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人的成功。Y 理论对人的 本性作如下假设:① 人并非生来就是懒惰的,要求工作是人的本能。人们从事 体力和脑力工作就如同游戏和休息一样自然。② 在适当的条件下,人们不但愿 意而且能够主动承担责任。 逃避责任、 缺乏抱负以及只关心个人安全是经验的结 果,不是人的本性。③ 人追求满足的需要,与组织需要没有矛盾。只要管 理适当,人们会把个人目标与组织目标统一起来。④ 人并非必然会对组织目标 产生抵触和采取消极态度,形成这样的原因是由组织压力造成的。⑤ 人对于自 己所参与的工作目标,能实行指挥与控制。对企业目标的参与程度,与 获得成就的报酬直接相关。 实现需要的满足是最重要的报酬, 它对促进人们 努力工作起着显著作用。⑥ 大多数人都具有解决组织问题所需要的想象力与创 造力。在现代工业社会里,人的智力还没有充分利用。 X 理论与 Y 理论的相同点有:① 都是关于人性的理论。② 管理者关于人性 的观点是建立在一些人性的基础上的, 管理者根据这些假设塑造激励下属的行为 方式。? X 理论与 Y 理论的区别是:① X 理论认为,一般人天性都好逸恶劳;Y 理论 认为,人们并不是天生就厌恶工作,他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自 然。② X 理论认为,人都以为中心,对组织的需要采取消极的、甚至是抵 制的态度;Y 理论认为,人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度, 而经常是采取合作的态度,接受组织的任务,并主动完成。③ X 理论认为,人 们缺乏进取心, 反对变革, 不愿意承担责任; Y 理论认为, 人们在适当的情况下, 不仅能够承担责任,而且会主动承担责任。④ X 理论认为,人们易于和接 受;Y 理论认为,大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做 出决策的能力,而且没有充分发挥出来。 麦格雷戈认为,Y 理论的假设比 X 理论更实际有效,因此,他让员工参 与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,认为这 有助于调动员工的工作积极性。 结合本案例,我可以得出如下结论: (1)王经理对人的看法属于“人性假设”中的“X 理论” 。这是因为他口头 上向销售人员解释说: “这是试行方案,可在实施中修改,但一定要试” 。心里却 在想: “就得要采取强硬措施,好好管一管,要不大家怎么肯拼命干” 。而 X 理论 就是悲观的、静态的的。认为控制主要来自外部,也就是由上级强制使下级 工作。王经理的实际想法就是与“X 理论”吻合的。? (2) 我认为为王经理的方案能发挥一定的效果,但这种效果反映在销售、 业绩上的将很不明显,而且这种激励手段将难以发挥长效。? 理由如下:? ① 不恰当的“人性假设” 。因为王经理首先将销售员的行为模式建立为:较 低层次的需要支配着个人的行为, 即 X 理论。 这在理论和实践方面都是不可行的, 具体来说:? a. 在理论方面:麦格雷戈本人也认为,Y 理论的假设相比 X 理论更实际有 效,因此他让员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立 良好的群体关系,这都会极大地调动员工的工作积极性。? b. 在实践方面:施行“X理论”虽然也有成功的例子(如军队) ,但在现实 的管理实践中, 绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才能, 并且根据情况来调整他们的行为。? 因此,王经理头脑中基于对人的“X理论” ,必然错估或低估销售员对工作 的态度和能力等,而基于此做出的决策也必然是缺乏根基的。? 此外, 王经理在制定今后具体的销售计划时, 虽然对本市和邻近地区的同类 厂家进行了走访,同时了解了它们的销售情况,特别是销售员的工作情况,但是 他却仅凭个人的想法, 就盲目地制定了销售最低定额, 即每位销售员每月应 完成的销售量定为 38 台,而实际上王经理调查了解下来的结果是:大体上好的 厂家销售员的销售量达 30~35 台/月,差的只有 10~20 台/月。所以这不仅 对于王经理所在企业的销售员来说定额较高(这两年销售员完成的量一直在 25~30 台/月之间) , 而且对于同类企业的较好厂家的销售员来说这样的销售量 也偏高。 这样的结果必然是王经理所在企业的销售员很少完成任务, 不仅拿不到 基本工资,还要受到惩罚。这容易引起销售员的不满乃至心理,不利于稳定 销售员的队伍和提气。? (3)王经理从以下几个方面考虑来激励员工:? ① 改变对人性的基本假设。 即将原来所认为 “人性假设” 转变为 “Y 理论” , 并将基于新的“Y 理论”的假设运用于实际工作中,使销售员感到自己 得到重 视和信任,从而使他们更加热爱企业并为之效力。? ② 结合市场需求变化、产品生命周期、竞争对手动态、替代产品出现等方 面系统地认识销售下降的原因,为制定正确的销售策略及指标打下良好的基础。 对于自己本身不能解决或与其他部门配合的工作, 及时企业领导来帮助协调 处理。 这样基于的市场预期等方面的销售策略方符合实际工作情况, 使销售 员减少了工作压力,稳定了员工心理,有助于销售业绩的提高。? ③ 建立合理的薪资计划和佣金计划。对于销售员来讲,由于其具体的职位 特点, 销售人员的报酬计划都极端依赖于销售佣金形式的资金。 这样销售人员可 以得到更多的金; 由于报酬明确地同绩效挂钩,因此它可以吸引高绩效的销 售人员;由于销售成本同销售额成比例(而不是固定不变) ,因此可以减少公司 的销售投资;佣金基准量也易于理解和计量。


 


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