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人性的假设案例分析

来源:永乐国际     发布时间:[field:pubdate function="MyDate('Y-m-d',@me)"/]

  人性的假设案例分析_人力资源管理_经管营销_专业资料。荷米公司是一家非常与众不同的企业,它的管理者德普瑞认为,他的雇员们不是牛马, 而是有着情感、和才能的有血有肉的人。他下决心了解他的每位雇员的性格、潜质和才 干。他还,管理层不是一个特殊阶层,管

  荷米公司是一家非常与众不同的企业,它的管理者德普瑞认为,他的雇员们不是牛马, 而是有着情感、和才能的有血有肉的人。他下决心了解他的每位雇员的性格、潜质和才 干。他还,管理层不是一个特殊阶层,管理是企业内部的每一个人都应该参与并作贡献 的企业的根本职能。 因此, 荷米公司是世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公 司之一, 这种方式激发了员工的参与积极性, 公司还努力保持贯通整个组织的的沟通渠 道。因此,荷米公司虽然也经历了20世纪80年代的计算机销售大滑坡,但是公司的雇员们 没有因此而被裁减,而是和公司共渡。公司从困境中出来后,发展得比以往更加强 大了。 荷米公司管理的基本人性假设是什么?有情感、、才能与个性的血肉之躯.围绕这 个纲要 论述经济人与社会人的理论 结合荷米公司 沙因划分了四种人性假设②: ⒈“经济人”假设 沙因认为,这一假设主要包括以下几方面内容: ⑴职工们基本上受经济性刺激物的激励, 不管是什么事, 只要能向他们提供最大的经济利益, 他们就会去做。 ⑵由于经济性刺激物是在组织控制之下的, 所以职工们的本质是一种被动的因素, 要受组织 的左右、和控制。 ⑶感情,按其定义来说的,因此必须加以防范,以免干扰人们对自己利害的权 衡。 ⑷组织能够而且必须按照能中和并控制人们感情的方式来设计, 因此也就是要控制人们的那 些无法预计的品质。 沙因认为,这一假设的主要问题,“倒不在于根本没有人符合这种假设,而是在于它把人们 的行为过于一般化、简单化了。”然而,反观我们不少地方的管理,却仍然般地奉行着 这种人性假设。这不能不说是一种悲哀。 ⒉“社会人”假设 沙因认为,这一假设主要包括以下各点: ⑴社交需要是人类行为的基本激励因素,而人际关系则是形们身份感的基本因素。 ⑵从工业中延续过来的机械化, 其结果使工作和劳动了许多的内在意义, 这些 的意义必须从工作中的社交关系中寻找回来。 ⑶同管理部门所采用的酬和控制的反应比起来, 职工们更容易对同级同事组成的群体的社 交因素作出反应。 ⑷职工们对管理部门的反应能达到什么程度, 应视主管者对下级的归属需要、 被人接受的需 要能满足到什么程度而定。 显然,能够在劳动中考虑到人的社会性,他的归属感、身份感、社交需要等具有“内在意义” 的因素,同样是人性的一种进步。这在管理中常值得重视的一种因素,可惜我们的不少 管理人员还没有明确地意识到这一点。 ⒊“实现的人”假设 沙因认为,这一假设有以下几方面内容: ⑴人的动机可归结为多种动机构成的一个层次系统。从最基本的出发,表现为生理需要、安 全需要、情感归属的需要、满足和受人尊重的需要以及实现的需要等等。实现 的需要是指人所具有的力求最大限度地利用自己才能和资源的需要。当人们的低层次需要 (食物、饮水、住所)得到满足时,他们就会转而致力于较高层次需要的满足。即使是那些 被认为“低能”的人,在他们的基本需要或多或少得到满足后,也会在自己的工作中寻求任务 完成的满足感。 ⑵个人总是追求在工作中变得成熟起来, 他们通过行使一定的自主权, 采用长远的观点来看 问题,培养自己的专长和能力,并以较大的灵活性去适应等成熟的表现,使自己能真正 变得成熟。 ⑶人主要是由自己来激励和控制自已的,外部的刺激物和控制很可能对人变成一种威 胁,并把人降低到一种较不成熟的状态中去。 ⑷实现同提高组织的绩效两方面并没有什么生而与俱的矛盾,如果能给予适当的机会, 职工们是会自愿把他们的个人目标和组织目标结合为一体的。 这一假设的最成功之处,是把人作为工作中的主体来看待,是对人的主体性的尊重。看来, 人性假设的每一次创新, 也就意味着对人的理解的一次深入, 意味着管理理论的一种新的发 展。 ⒋“复杂人”假设 沙因在对上述已有的三种人性假设进行划分以后,认为,“不仅人们的需要与潜在是多 种多样的, 而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁, 随着所扮演的角色的变化, 随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”于是,为了更加客观与深入地探讨管理中 人性问题的复杂性,沙因提出了自己的“复杂人”假设,包括以下基本要点: ⑴人类的需要是分成许多类的, 并且会随着人的发展阶段和整个生活处境而变化。 这些需要 与动机对每一个人的重要程度是变化不定的, 并形成一定的等级层系, 而这种等级层系也是 变化的,会因人而异,因情景而异,因时间而异。 ⑵由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、 价值观与目标, 所以人们必须决定自 己要在什么样的层次上去理解人的激励。 ⑶职工们可以通过他们在组织中的经历, 学到新的动机。 这就意味着一个人在某一特定的职 业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标, 就是他的原始需要与他的组织经历之间一连 串复杂交往相互作用的结果。 ⑷每个人在不同的组织中或在同一组织中不同的下属部门中, 可能会表现出不同的需要。 一 个在正式组织中受到冷遇的人, 可能会在工会或其他非正式工作群体中, 找到自己社交需要 和实现需要的满足。 如果工作职务本身包含有多样性的技巧要求, 那么在不同的时间及 对于不同的工作任务,就可能有多种的动机能够发挥作用。 ⑸人们可以在许多不同类型动机的基础上, 成为组织中生产效率很高的一员, 全心全意地参 加到组织中去。 对个人来说, 能否获得根本的满足, 以及对组织来说, 能否实现最大的效益, 仅部分地取决于这种激励的性质。所要完成的工作任务的性质,某个工人的能力和经验,以 及他的同事们所创造的气氛,这些因素都互相作用着而产生一定的工作模式与感情。 ⑹职工们能够对多种互不相同的管理策略作出反应, 这要取决于他们自己的动机和能力, 也 决定于工作任务的性质, 换言之, 不存在某种在一切时间对所有人都能起作用的唯一正确的 管理策略。 沙因认为前三种人性假设“都在一定程度上是正确的”,它们都为“认识组织是怎样发挥其功 能的, 以及怎样管理组织等问题”提供了某种见解。 但是, 这三种人性假设的弊端就在于都“过 于简单化和一般化了”。沙因之所以提出他的“复杂人”假设,就是为了弥补前三种人性假设 的缺陷,在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性后,而提出 的一种权变和发展的观点。沙因的“复杂人”假设无疑更符合人性的实际和管理工作的需要。


 


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